Louis Raymond, Ph.D., est titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises, Institut de recherche sur les PME, à  l'Université du Québec à Trois-Rivières. Il a apporté sa contribution au Focus Stratégique Québec 2010 par un article sur les PME Québécoises intitulé "Développer ses capacités stratégiques face à la mondialisation". Cet article figurait dans le cahier remis aux participants du Focus. Nous le publions ici dans son intégralité.

Résumé
L’émergence d’une économie mondialisée basée sur l’information et le savoir soulève de nouveaux enjeux stratégiques relatifs à la dynamisation de la croissance et de l’excellence des petites et moyennes entreprises (PME) québécoises. Pour les différents organismes publics et privés qui constituent l’infrastructure de développement de ces entreprises, tels que les agences gouvernementales, les universités et les firmes-conseils, l’enjeu qui en découle est d’élaborer des politiques, des programmes et des services qui répondent aux nouveaux défis de compétitivité des entreprises, dans un monde en mutation.

Pour fins de réflexion, ces défis sont axés sur le développement des capacités stratégiques des PME et se déclinent en quatre thèmes inter-reliés, soit la gestion de l’innovation, la gestion de l’internationalisation, la gestion de la réticularisation et la gestion stratégique des ressources humaines.

Introduction
Mondialisation des marchés, libéralisation des échanges, déréglementation, économie du savoir, affaires électroniques et nouvelles formes d’organisation sont autant de phénomènes concomitants dont l’émergence entraîne de nouveaux défis pour les petites et moyennes entreprises (PME). Souvent plus démunies en ressources humaines, financières et technologiques que les grandes entreprises, les PME ont néanmoins des avantages de flexibilité, de rapidité de réaction et de capacité d’innovation qui en font actuellement le moteur principal de développement de l’économie québécoise.

Cette mutation profonde de l’environnement d’affaires doit aussi être assumée par les organismes publics, parapublics et privés, qui constituent « l’infrastructure du développement » des PME (centres de recherche et de transfert, antennes de veille, agences gouvernementales, entreprises de services), et qui leur apportent du soutien sous forme de politiques,  de programmes, de méthodes, d’outils, de biens et de services. Or,  il est essentiel pour ces derniers d’être en mesure de détecter les tendances et de comprendre les enjeux stratégiques qui découlent d’une économie du savoir mondialisée.

Eu égard à la mission de développement économique et de soutien aux PME dévolue à différents intervenants et organismes régionaux, nationaux et internationaux, le présent document propose un cadre de réflexion relatif à l’enjeu majeur que constitue la dynamisation de la croissance et de l’excellence des PME québécoises, et ce, face aux impacts actuels et potentiels de l’émergence d’une économie du savoir mondialisée sur les facteurs de compétitivité de ces entreprises. Ce cadre de réflexion devra être compris dans une perspective répondant aux préoccupations suivantes :

• poser les conditions de la transition à une économie de l’information et du savoir pour les PME manufacturières et technologiques ainsi que pour les PME de services industriels, axée sur les facteurs de compétitivité que sont les capacités stratégiques résultant des ressources et compétences dont ces entreprises doivent se doter et qui sont nécessaires à leur survie et à leur prospérité;
• identifier les enjeux prospectifs à moyen terme visant à orienter l’action collective en développement économique, et plus spécifiquement à alimenter la réflexion des décideurs qui auront à concevoir des politiques de soutien et des programmes d’action pertinents;
• viser l’habilitation des PME et de leurs réseaux de support, l’unité d’analyse se situant d’emblée au niveau des entreprises elles-mêmes et de leurs réseaux (en tant qu’acteurs ou agents économiques) plutôt qu’au niveau des structures économiques (industries, secteurs d’activité).

Cadre de réflexion sur les défis de gestion des PME québécoises
Tel que présenté à la Figure 1, le cadre de réflexion s’articule autour de quatre défis ou problèmes contemporains de la gestion des PME en contexte de mondialisation, soit:

• la gestion de l’innovation;
• la gestion de l’internationalisation;
• la gestion de la réticularisation;
• la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH).

Les PME sont censées développer leurs capacités stratégiques pour survivre et prospérer, soit la capacité d’innover dans leurs produits et services, leurs procédés et leurs façons de faire, de s’internationaliser sous diverses formes, de développer leurs réseaux intra- et inter-organisationnels, d’assimiler les technologies d’information, de communication et de production appropriées à leur stratégie et de développer leur capital humain et leur savoir. Pour atteindre une performance « de classe mondiale », ces entreprises doivent s'adapter à la complexité du nouvel environnement d'affaires et être cohérentes dans leurs tentatives de maîtriser cette complexité en développant les capacités requises pour atteindre leurs objectifs stratégiques.

Figure 1 -  Défis de gestion des PME québécoises dans un environnement mondialisé

La question qui sera l’objet de réflexion est la suivante: quelles sont les capacités stratégiques que doivent acquérir et développer les PME manufacturières, technologiques et de services industriels québécoises pour atteindre des niveaux de performance qui les qualifient en tant qu’entreprises « de classe mondiale », c’est-à-dire comment ces entreprises peuvent-elles devenir des PME « innovantes », « internationales », « étendues » et « apprenantes »?

Tel qu’illustré à la Figure 2, une connaissance plus approfondie de la performance et de ses déterminants doit éventuellement être transférée aux PME et assimilée dans leurs processus d'affaires sous forme de pratiques de gestion améliorées ou transformées. Le premier type de pratiques inclut principalement la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise (gestion de la performance) sous forme de développement de son capital humain et intellectuel, de développement de ses produits et services, de ses procédés, de son organisation, de ses marchés et de ses réseaux sous forme de pratiques entrepreneuriales liées à l’innovation, à l’internationalisation, à la réticularisation et à la performance de l'entreprise. Le deuxième type correspond aux pratiques de repérage, de collecte, de mémorisation, de traitement et de diffusion de données, d'information et de connaissances nécessaires aux opérations, à la gestion et à la prise de décisions. Basées sur l'utilisation massive des technologies de l'information (TI), et en particulier de l’Internet, ces pratiques conduisent l'entreprise à « virtualiser » ses processus et ses relations d'affaires. Les pratiques d'opération quant à elles régissent essentiellement les processus d'approvisionnement, de production et de distribution des biens et services offerts par l'entreprise, et de service après-vente. Faisant face aux exigences accrue de la clientèle (qualité et personnalisation du produit et du service), les PME sont appelées à intégrer et transformer leurs processus d'affaires par l’adoption de technologies de fabrication de pointe (TFP).

Figure 2 - Capacités stratégiques en tant que facteurs de développement de la performance des PME québécoises

Gestion de l’innovation
L’innovation a depuis longtemps été considérée comme l’un sinon le plus important facteur de développement stratégique pour les PME. Une forte capacité d’innovation est essentielle pour ces firmes dont la vulnérabilité est reconnue, afin de leur permettre de survivre et de prospérer dans un environnement complexe où la connaissance et le savoir sont fortement valorisés. Ainsi, le développement de produit ou l’innovation radicale devrait permettre aux PME de maintenir leur position sur le marché ou leurs relations avec leurs clients majeurs, alors que l’innovation incrémentale ou dans les procédés viserait l’amélioration de la productivité par une réduction des coûts et une augmentation de la flexibilité de leur structure de production. Or, un des aspects importants à considérer dans le potentiel d’innovation des PME est le rôle moteur que peuvent jouer leurs capacités stratégiques, notamment celles qui consistent à investir en recherche et développement (R-D), à s’intégrer à des réseaux et des chaînes de valeur, et à maîtriser les TI et les TFP.

Les activités de R-D peuvent être stratégiquement utiles autant au développement de produits qu’au maintien ou à l’extension des compétences de l’entreprise en matière de traitement et d’exploitation de l’information externe. Ces activités permettent de créer un climat propice aux remises en question, favorisant les capacités de l’entreprise à intégrer de nouveaux concepts et à s’adapter aux conditions changeantes des marchés. Un autre déterminant de l’innovation est lié au capital social de l’entreprise, ou encore son habileté à nouer des relations profitables et pérennes avec des partenaires d’affaires tels que les clients, fournisseurs, consultants ainsi que des universités et centres de recherche.

Pour les PME, internaliser l’innovation technologique et le développement de produits peut être coûteux et difficile étant donné les ressources et compétences nécessaires, justifiant ainsi le besoin de coopérer avec d’autres organisations. Les entreprises aptes à innover et à développer une capacité de veille technologique, commerciale et concurrentielle construisent des relations à long terme solides et présentent de meilleures capacités d’adaptation et d’ajustement aux besoins du marché.

Les PME utilisent ainsi leurs capacités réticulaires pour combler leurs lacunes en termes de connaissances utiles à l’innovation. Ces collaborations visent à réduire l’incertitude et à réaliser certaines économies d’échelle ou de diversification.

Gestion de l’internationalisation
Partant d’une perspective stratégique de l’internationalisation des PME, la condition nécessaire au succès des activités internationales de ces entreprises réside dans leur capacité à développer et conserver un avantage concurrentiel fondé sur un ensemble distinct, difficilement imitable et difficilement transférable, de ressources et de compétences. Dans cette perspective, un nouvel avantage concurrentiel (et l’internationalisation qui en résulte) est déterminé par l’effet de levier des capacités stratégiques complémentaires résultant d’une orientation et de compétences entrepreneuriales axées sur le développement de marchés et des affaires internationales.

Outre les capacités d’innovation en termes de nouveaux produits et de commercialisation de ces produits, l’internationalisation des PME québécoises requiert des capacités d’adaptation de leurs activités d’exploitation à l’environnement international, des capacités de réaction reliées à la flexibilité de leur appareil productif ainsi que des capacités de réponse à la clientèle axées sur leur proximité des marchés étrangers. Cela inclut aussi les capacités réticulaires mentionnées précédemment, soit des capacités relationnelles et de réseautage qui « étendent » les frontières de la PME, ainsi que des capacités de GSRH qui contribuent à la préservation du savoir de l’entreprise et au développement de ses autres ressources et compétences.

Gestion de la réticularisation
Les capacités réticulaires des PME réfèrent au premier chef à la capacité de réseautage (personnel et informel) des dirigeants de ces entreprises, capacité qui constitue une source d’avantage concurrentiel dans la mesure où elle est inimitable. La réticularisation se décline aussi par la capacité de la PME à participer à des réseaux (organisationnels et formels) qui intègrent ses processus d’affaires avec ceux de ses clients, fournisseurs, distributeurs et autres partenaires dont les prestataires de services logistiques, les consultants, les institutions financières, les agences gouvernementales, les universités et les centres de recherche.

Une autre dimension de la réticularisation de l’entreprise relève de sa capacité de gestion relationnelle, et ce, relativement à la formation d’alliances et à la création de réseaux, à l’utilisation et au développement de ses réseaux pour accroître son capital social, et à l’apprentissage organisationnel résultant du partage d’information, du transfert de connaissances et de la diffusion de l’innovation au sein d’un réseau.

Gestion stratégique des ressources humaines
Les capacités de GSRH constituent elles aussi une source d’avantage concurrentiel qui exerce un effet positif sur la productivité des PME. Ces capacités supportent la capacité de management entrepreneurial en ce qu’elles permettent de créer un contexte organisationnel favorable à la coordination et à l’utilisation du savoir détenu par les employés. Or, en contexte de valorisation du capital intellectuel dans l’économie du savoir, le capital humain est le capital fondamental des entreprises. C’est par lui que les autres formes de capital, soit le capital d’innovation, le capital structurel et le capital relationnel, peuvent être dynamisés pour influencer positivement la performance. Ainsi, les dirigeants de PME québécoises peuvent rehausser les capacités d’innovation et d’internationalisation de leur entreprise en investissant des pratiques de GSRH susceptibles d’interagir positivement avec chacun de ces processus.

Enfin le contexte démographique actuel des pays industrialisés fait en sorte que la moyenne d’âge des travailleurs augmente continuellement, tandis qu’il y a de moins en moins de jeunes faisant leur entrée sur le marché du travail. Les organisations se livrent une lutte serrée en vue d’attirer et de conserver les ressources humaines qualifiées et le risque encouru par les PME québécoises est considérable: elles pourraient se retrouver à court de capital humain.

Face à ce nouveau contexte, les dirigeants de PME doivent réviser leurs pratiques de gestion des ressources humaines pour être plus en mesure de « livrer bataille » aux grandes organisations, car certaines pratiques de GSRH sont aptes à contribuer de façon significative à la satisfaction, à l’engagement et à la fidélisation des employés, et ainsi à la productivité et à la performance sociale de ces entreprises.

Conclusion
L’émergence d’une économie mondialisée basée sur l’information et le savoir constitue à la fois une menace et une occasion d’affaires pour les  PME manufacturières et technologiques ainsi que pour les PME de services industriels québécoises, et pour les organismes qui en soutiennent le développement. Les dirigeants de ces entreprises font ainsi face à quatre défis de gestion, pour ne point en nommer un cinquième qui les intègre et les résume, soit la gestion de la performance. Axé sur l’enjeu stratégique que représente le développement des capacités stratégiques pour la survie et la prospérité des entreprises dans ce nouvel environnement, nous osons espérer que le cadre de réflexion présenté dans ce document sera vu comme étant « actionnable », c’est-à-dire découlant de résultats de recherche probants qui pourront servir à identifier les priorités et à orienter les politiques, les projets et les pratiques de soutien aux PME québécoises.

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